Quando le coppie litigano per i piatti lasciati nel lavandino, raramente i conflitti riguardano i piatti.
Quando un collega si irrita per una mail senza risposta, difficilmente il problema è la mail.
E quando una riunione degenera in uno scontro acceso, quasi mai la questione riguarda soltanto il contenuto della discussione.
Nella maggior parte dei casi, ciò che genera e mantiene il conflitto non è il problema iniziale, ma il modo in cui le persone cercano di risolverlo.
L’approccio breve strategico insegna che spesso le difficoltà persistono non a causa del problema in sé, ma a causa delle soluzioni che continuiamo ad applicare. In altre parole, non è il conflitto a creare il problema più grande: è il tentativo di eliminarlo nel modo sbagliato.
La trappola dell’avere ragione
Quando due persone discutono, entrambe sono generalmente convinte di possedere una parte importante della verità.
Fin qui non c’è nulla di problematico.
I conflitti nascono quando l’obiettivo della comunicazione smette di essere comprendere e diventa convincere.
Da quel momento la conversazione si trasforma in una partita a scacchi. Ogni frase dell’altro viene interpretata come una mossa da contrastare. Ogni argomento diventa una prova da smontare. Ogni obiezione una minaccia alla propria posizione.
Più una persona tenta di dimostrare di avere ragione, più l’altra si sente costretta a difendere la propria prospettiva.
Così si crea un fenomeno paradossale: entrambi cercano la soluzione attraverso il dialogo, ma il dialogo stesso diventa il problema.
Più spieghi, meno vieni ascoltato
Una delle tentate soluzioni più frequenti consiste nello spiegarsi meglio.
Pensiamo: “Se riuscissi a farmi capire, l’altro cambierebbe idea”.
Così aggiungiamo dettagli, argomentazioni, esempi e chiarimenti.
Ma spesso accade l’opposto, i conflitti non diminuiscono. I conflitti aumentano.
Più una persona insiste nello spiegare, più l’altra percepisce pressione e aumenta le proprie resistenze.
È lo stesso meccanismo che si osserva quando qualcuno cerca di convincere una persona ansiosa a non preoccuparsi; più rassicurazioni offre più l’ansia tende a richiedere nuove rassicurazioni.
Nel conflitto, il tentativo di convincere produce spesso l’effetto contrario: irrigidisce le posizioni.
L’escalation simmetrica
Molte discussioni seguono una logica perfettamente prevedibile.
Uno alza leggermente il tono.
L’altro lo alza un po’ di più.
Uno interrompe.
L’altro interrompe più spesso.
Uno accusa.
L’altro contrattacca.
Si tratta di quella che in terapia strategica viene definita escalation simmetrica: ogni comportamento genera una risposta uguale ma più intensa.
Le persone credono di stare reagendo al comportamento dell’altro, mentre in realtà stanno contribuendo a costruire una spirale che si autoalimenta.
Il risultato è che, dopo pochi minuti, nessuno ricorda più il motivo iniziale della discussione.
Il bisogno di vincere porta alla sconfitta
Esiste un curioso paradosso relazionale.
Più una persona sente il bisogno di vincere una discussione, maggiore è il rischio di perdere la relazione.
Questo accade perché nelle relazioni umane il successo non coincide necessariamente con il prevalere sull’altro.
Molti arrivano a ottenere ciò che volevano sul piano logico ma pagano un prezzo elevato sul piano relazionale: distanza, risentimento, chiusura o freddezza e mantenimento dei conflitti.
È una vittoria apparente che spesso nasconde una sconfitta più profonda.
La comunicazione strategica
Quando una conversazione si sta trasformando in una battaglia, una domanda può interrompere la spirale:
“Quello che sto facendo sta avvicinandomi al risultato che desidero o mi sta allontanando da esso?”
Se l’obiettivo è essere compresi, attaccare raramente funziona.
Se l’obiettivo è ottenere collaborazione, costringere quasi mai produce collaborazione.
Se l’obiettivo è preservare una relazione, vincere a tutti i costi può diventare il modo più rapido per perderla.
La vera abilità comunicativa non consiste nell’avere l’argomento migliore.
Consiste nel modificare la propria strategia quando quella utilizzata fino a quel momento non sta funzionando e mantiene attivi i conflitti.
Perché, come amava ricordare Paul Watzlawick, il problema spesso non è il problema: il problema è la soluzione che continuiamo a ripetere.
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Ricevo a Roma (EUR – Marconi) e a Ciampino